3年44店 「搅局者」绿地G-super:两倍的速度才满意

■  撰文  |  颜菊阳     

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《商业观察家》全国市场走访中，绿地超市是一个经常被提及的名字。在上海、南京、成都和北京，绿地几乎都是各家零售商口中那个“抢铺”最厉害的“搅局者”。

2014年底涉足零售，至2018年4月29日绿地南京弘阳店开业，绿地G-Super共开店44家。在建待开14家。

这个速度如何，可对比国内精品超市目前的规模“老大”华润旗下Ole’。Ole’2004年开第一家店，至去年年底，按照华润方面提供给《商业观察家》的数据，Ole’+Blt两个品牌总和是70店，其中Ole’高端店44家。

但绿地对这个速度一点都不满意。

“绿地只做一种行业，市场量足够大的行业，比如说房地产，比如说大基建、大消费。绿地进入一个行业后，也只有一个标准，不进入前三，你就出局。所以我们也必须要做到前三。”上海绿地商业（集团）有限公司总经理助理、零售事业部副总经理王奕接受《商业观察家》专访时表示，绿地要提速，“两倍的速度我们才满意”。

上海、北京、南京、苏州、杭州、成都等六个大城市是绿地重点的布局区域。同时，绿地今年会进入广东省，完成华东＋环渤海＋华南的三个经济圈的版图覆盖。王奕告诉《商业观察家》，绿地目前已同时在考察七八个广东项目，包括深圳、东莞、珠海、广州等每个城市都有一两个项目要落地。华东重地，除非常看好南京市场，开出五店，绿地也仍在加速覆盖江苏省内更多区域市场。

而除了在门店数上希望与“零售前辈们”快速追齐，在核心的商品和服务上，绿地也希望能做出差异化。在充分市场竞争的零售行业，同质化的追赶，意味着毫无机会。

“不管‘到店’还是‘非到店’，顾客都是来消费商品的，商品性价比是不变的核心。只要做好商品，大浪淘沙，总能淘出一些企业出来。”王奕称，坚持把商品竞争力做大，绿地肯定是能被淘出来的未来几个之一。

一

第四代店

4月29日，绿地G-Super第44家门店在南京弘阳广场开业。这是绿地G-Super的南京第5店、全国44店。

这也是绿地G-Super的4.0店。从这家店可以看到绿地G-Super臻于成熟的经营思路：

1）不做全品项经营，专注于核心品类、做透单品。

2）强化生鲜、强化直采、直销等差异化商品。

3）强化体验和场景营销，细分品类提供“一站式”。

从店型结构来说，门店2100多平米经营面积，精选6500个左右sku，标品模块化陈列，店内生鲜占比超过45%，增加了活鲜水产，并提供活鲜加工、港式面点、鲜榨果汁等餐饮堂食。

绿地G-Super的生鲜板块，经历了从联营到自营，餐饮区不断扩大和丰富做法的升级。

现在能看到店内增加餐饮的部分，主要是提供活鲜加工、煎牛排等生鲜现场加工，全部自营，还提供菜谱，满足顾客对高端化料理的需求。

“虽然不能提供全品项的一站式，但在核心品类上提供一站式，这是绿地的经营策略。”王奕介绍，加上生鲜加工的场景和服务，能增强生鲜现挑现烹的体验感，也能带动客流和相关商品的销售。绿地第一家做全场活鲜联动的G-Super南通万达店，不仅提升了来客数，光餐饮的部分几乎能占到全店销售的20-22％。

生鲜上，前台表现在从只有冰鲜产品到增加活鲜，后台则在减少店内加工间、仓库等企业内部面积。王奕告诉《商业观察家》，，会标准化制作、配给到门店更多半成品、净菜、组配菜、卤味熟食、小馄饨等自制的便利性食品。

，除了投资大，关键还在于相关领域需要工厂运营经验、能力。王奕透露，绿地今年将率先在上海直接收购一些成熟的、。上游配送端实现工业化、标准化生产，一方面可实现门店运营前端的简单化、标准化模块运营，快速复制。另一方面能高效满足消费者更懒、更急的需求。在上海，绿地G-Super已能实现很多半成品供应。

四代店非常强调目标顾客的体验服务。南京弘阳店本身门店面积不大，只有2100平方米的面积，但“腾出”120-150平米做了免费的儿童泡泡屋＋积木游乐区。“免费儿童游乐区，意味着本身不产生销售，但是他产生服务、产生体验的感觉，这是四代店所追求的。我们不希望说顾客进店只是买买买，除了购物之外，能够很放松。”王奕说。

2000多平米的门店拿出120多平米的面积做免费的儿童游乐区

同理，绿地G-Super还在店中做了一个电子消费品品类集合店，即“创世集”，希望一个家庭来到店里，每个成员都有的逛——小孩子可以玩着泡泡屋球、乐高积木等等，妈妈去选购商品，爸爸可以逛一些电子消费品。

王奕介绍，绿地G-Super未来门店快速拓展，要求模块化、标准化复制，但在个体门店上，绿地仍尽可能根据各店物业条件和周边消费者需求，做单个创新。比如上海门店将在店内开出一个“吃喝研究所”，店铺里将有100多平米的现场啤酒精酿设备，门店还会有“一整面冰淇淋墙”，店内有以色列技术的选品的菜，现场还会引入直播，包括还会和投资商户一起做食品的孵化创新项目。

二

差异化

在“精品超市”这条赛道，起步三年的绿地G-Super努力做出差异化。

差异化首先在定位的细分，其次是在商品上精做文章。

“中国整体的消费，有两个非常明显的特点，一个是消费在升级，整体在往上走；一个是消费在分层、分级。”王奕说，从购物频次、客单价等消费行为数据可以看到，消费者现在的巨大变化是，以前买东西，看性价比，看质量，现在是“图开心”——买了开心就是最大的需求。这会导致消费分级非常的明显。

绿地G-Super就是要迎合中国的消费升级、分层的大背景，瞄准“中间的这段顾客”，来提供匹配的商品和服务。

所谓“中间的这段顾客”，即到2020年达4亿的中产阶层。不过，绿地G-Super的定位，更细分，其认为自身定位的档次应介于Ole’ 、City’ Super为代表的高端精品超市，和BHG为代表的中高端精品超市之间。“取中间部分”，王奕认为随着消费升级的大趋势，“中间部分”群体基数最大。

绿地在全国84个城市有房地产项目，不过，如今绿地G-Super的门店绝大多数都开在了绿地自有物业之外，选址导向就是绿地目标客群。

王奕是绿地G-Super的“操盘手”，此前履历从宝洁到BHG。他认为，零售业最重要的还是在商品。“相对来说，现在渠道的供给增加了，但是好商品没有随着渠道的增加而增加。这是绿地的机会。”

定位明晰后，绿地G-Super要“怎么做商品”就随之确定。“绿地从来不想做全品类。只是选取其中的一部分——中产阶级需求的那部分。”这成为绿地G-Super商品差异化的经营思路。

开到44家店后，绿地G-Super在商品上现已能说出个“有绿地特点的一二三”来：

第一、主打进口

绿地G-Super进口商品比例大，从几乎全进口到95%的进口商品占比，如今整体占比75-80%。王奕说，在精品超市的定位中，绿地G-Super应该是最高的，其进口比例甚至比City’ Super、BHG都要高。

进口商品的竞争，价格是衡量供应链能力的核心维度，根上是两点：一是货源的竞争，一是经营理念的竞争。

绿地做进口商品，依托绿地集团的优势，绿地的产业覆盖全球，在美国、加拿大、韩国、澳大利亚、伦敦设有五大采购中心，会尽可能找到一手货源。一手货源，往往意味着相对更好的品质、更及时的价格反馈。在国内，绿地则有长期合作的清关公司和物流公司，每一个环节都在拼命压缩成本空间和毛利空间，做到成本更低。包括绿地G-Super开店速度快，也是为了门店规模获得直采议价能力。今年内，绿地G-Super直采商品比重计划要达到5%，同时将重点开发自有品牌商品。

比如，绿地独有的“超级商品”——绿地与20家大中型进口商合作进口，绿地将负责承包供应商总进口量的一半或者三分之一，售价不破坏供应商的价格体系，并给予供应商最优惠的账期和合作条款。目前，“超级商品”在绿地的销售数量是普通商品的四倍以上。2018年，绿地“超级商品”占比计划达到5%，实现将近200个以上的sku。

比拼完货源，则是在经营理念上的比拼，后者，绿地并不追求高额的毛利空间。基本上，绿地直采销售较好的商品，加价率一般都在20-25%区间。

比如，玻璃瓶装的法国进口巴黎水，一般市面售价11.5－12.5元/瓶，促销价卖到9.5元/瓶，绿地长期的会员价是7.9元/瓶。四瓶起售的会员专享价更是5.8元/瓶。“蓝百”（蓝色装百事可乐）去年很多店卖到30多块钱，绿地坚持卖16块钱。再通过进货渠道的优化，卖到9块9，甚至于更低。

巴黎水绿地G-Super专享会员价售价5.8元/瓶。

第二、强调生鲜和食品

这两个类别差不多能占到销售额的85-87%之间。“我们坚信，只有让顾客吃好了，他才会反复来。”王奕介绍，为让顾客“吃好”，绿地G-Super生鲜全部自营，目前平均来说销售占比大概在40-45%。水果、蔬菜产地直采＋产地包销＋部分量不大的品类在批发市场采购。

蔬菜水果基本上提供预包装商品。在上海，最快今年内将有望建立绿地自己的水果蔬菜分拣和包装中心。能根据消费者的需求，分拣分级进行包装。在不增加毛利率的情况下，把价格不断降低。

第三、不做全品项经营，而是把优势单品做透

在绿地G-Super门店逛一圈下来，很容易发现其有三个品类从卖场陈列和商品丰富度、价格竞争力上均展现出强势：冷冻品、烘培、潮品。

一一来说。

1）冷冻品（进口生鲜）

绿地G-Super的商品体系分为：绿地自采、供应商直采商品及PB自有品牌商品、超级商品。比如，其用自采、直采保证商品竞争力。常温包装商品，绿地G-Super基本实现直采。饮料、鲜奶、水果（澳洲澳橙、美国车厘子、泰国椰青等）、肉类（加拿大牛肉、澳大利亚牛肉）、冷冻品、海鲜水产（法国生蚝、智利银鳕鱼、厄尔瓜多白虾、挪威三文鱼、阿拉斯加龙虾）等都是全年直采品类。

绿地G-Super做强进口生鲜的经营思路在各家店内都很明显。尤其是冷冻深海水产、冷冻肉（冷冻牛肉），在绿地G-Super可以看到几乎最全的品种，同时给到了相对有竞争力的价格。

绿地店内给到深海水产、冷冻肉品类极大的陈列面积和冷柜设备的重投入。以南京弘阳店为例，2000多平方米的店，卧冻柜24节，每节有1.8米，端架位置1.2米，长度是大概是卧柜有30米，立柜大概有18米。

重投入在冷冻深海水产品品类，是绿地G-Super差异化经营思路的反映。“以水产为例，真正最优质、最健康的水产品就是深海水产品。河鲜一定不是最健康的。因为只有深海的水域，几乎完全没污染。”王奕说，虽然前期消费者会觉得深海水产品单价稍微贵，但绿地坚持的选品思路是：商品品质符合目标顾客的需求。“中国的零售业是最充分竞争的行业，走向高质量发展是必然的趋势。”绿地坚信这是一个正确的道路，因此也愿意花费成本“教育”消费者。

教育消费者是有成本的，绿地此前也经历了销售不高的培育期。不过，数据越发趋好。比如银鳕鱼一个单品，去年1年在绿地G-Super实现了766万的销售额。目前，绿地G-Super客单价平均达120-130元。“非到店”也达到80-90元，较高的客单价反映了其产品与目标客群的匹配。

“不做全品类，但把某个单品做透”的思路在绿地G-Super可以看到很多样本，冰淇淋是其中之一。绿地内部的规划是要做成全国最大、口味最多、品牌最全的进口冰淇淋超市，要“一网打尽”全球最有性价比、最好吃的冰淇淋。在绿地G-Super南京弘阳店，《商业观察家》看到店内既有实现直采的哈根达斯，有新西兰柯林高德（Killinchy Gold）全部是鲜奶做的冰淇淋，日本的森永、明治，意大利、法国的很多的冰淇淋都会引进，俄罗斯普京吃过的冰淇淋，卖的很便宜的意大利的布鲁诺也会引进。

绿地G-Super光是直采的哈根达斯冰淇淋口味种数就超过20种

2）自营烘培

烘培绝对是绿地G-Super的一张名片，与冷冻品的强势手法一样，绿地舍得在烘培板块大投入，包括坚持用最好的烘培原料，用有研发实力的团队。其引进的烘培师傅、烘培研究院院长是全国烘培大奖的银质奖章获得者，使得绿地自营的烘培拥有强新品研发能力，帮助门店有吸引客流的好商品。去年烘培“网红小松”，产品新面市的头一个月，据称几乎达“一秒卖一个”的出炉即抢光的火爆销售。

绿地G-Super自营烘培工坊的研发能力与一家独立品牌的网红蛋糕面包店不相上下

3）潮品

蓝百、单身狗粮、网红小松……如果想了解市面上有哪些潮品，绿地G-Super绝对是个好的“打样地”。基本上最新的潮品都能在绿地G-Super找到。

其逻辑也不难，王奕认为，当前“猎奇经济”在成型，与此同时追随粉丝经济、分享口碑经济都使得越来越多的消费者喜欢一些潮品。对潮品的敏感，能让绿地G-Super始终能因热点获得高销售。

比如，去年的“网红”蓝百（蓝色装百事可乐）卖得非常好，绿地G-Super在此基础上还引进了网红“白可乐”，结果上市14天之内同期比“蓝色装可乐”销售额还超出3倍。今年，在店内引进了“单身狗粮”、依云树莓汽水等，这些“潮品”单价都不便宜，但都卖得很好。

潮品“单身狗粮”

三

“四位一体”布局

2014年进军至今，绿地对于零售的产品线布局臻于清晰。按照王奕的说法，是一个“四位一体”的布局——“大店＋小店＋前置仓＋非到店”。

“大店”就是G-super，小店是“鲸选”，“前置仓”既包括大店、小店都可能设置和充当部分“前置仓”，也包括独立的前置仓，“非到店”对应的是“到店”场景的延伸。

王奕介绍，绿地目前重点布局上海、南京、北京、苏州、成都、杭州等六个城市，在这六个城市都会走“四位一体”的布局。

新增业态布局的两块，绿地鲸选生鲜小店和前置仓的逻辑是怎样的？绿地准备怎么做？

1）鲸选生鲜小店

“大店”之外，绿地今年初开始探索生鲜小店。目前，在上海，已经开出3家绿地鲸选会员店。

与G-super业态相比，绿地鲸选生鲜小店有三个不变：

1、坚持全渠道不变。对顾客来说，绿地鲸选在线上线下都能购买。鲸选生鲜小店希望通过“20分钟送货到家”成为消费者厨房和冰箱的延伸。

2、坚持对于中产阶级家庭的目标定位不变。鲸选生鲜小店选品注重品质。王奕强调，绿地永远不会放弃做一件事情：为了价格把品质放低。

3、会员理念不变。且鲸选在会员经营上做了更大胆的尝试，目前在测试“全会员模式”。

“全家、7-11等便利店只是提供满足即时性的单个人消费的商品，不能够满足家庭的购物需求。绿地鲸选是会精选一部分中产阶级经常要用到的商品，比如1500个sku ，把其做成500米之内的急需求的满足。”王奕说。绿地鲸选主要解决当前便利店的三大痛点：一是没有生鲜，二是没有标准化的品质更高的餐饮，三是预包装产品大多数进口产品，售价高。

绿地鲸选生鲜小店，生鲜销售占比要在60%以上。按照王奕的介绍，今明两年鲸选生鲜小店都可能只在上海测试，年内预计开到50家店左右。鲸选生鲜小店当下不急于快速拓店。“1500个sku的选品难度可能比1万个sku的大卖场更不容易，往往选择一个单品一个sku就代表了整个品类。而小店好位置很多，永远不愁找不到好位置。关键是模式跑通，把商品核心竞争力做大。”

鲸选店试行“全会员店”模式，源于绿地希望积累用户数据，以此分析形成了解顾客的习惯、行为。积累数据之后，反过来能更好服务顾客。绿地鲸选也在测试“付费会员制”，即消费者每年掏100元年费成为超级会员，享受不一样的服务和商品价格，包括会员活动。比如，“半小时送货”的免费服务、会员日折扣、超级会员活动等。起初，绿地觉得付费会员的推行会很困难，目前坚持下来显现，每天都有十几个顾客会愿意付费成为会员。

付费会员隐含着绿地“超级会员经营”的思路——既然不能满足所有顾客，反过来说就需要更好的超级会员，只有把真正的超级会员服务好了，能提供精准的服务和商品，门店的黏性、口碑，生意的可持续性才可稳固。

绿地在做会员商品方面，内部有一个项目，叫“超级单品”，即把绿地直采商品、现场自制商品、自有品牌PB商品等本身具有独特性、差异性的商品，拎出来做专属会员价。同时，还推出有在商品价格和服务上极其优待的“超级会员”。

比如，澳洲Norco鲜奶，1L装的市场零售价格是35元/瓶，绿地会员价27.9元/瓶，超级会员价是23.25元/瓶。

澳洲Norco鲜奶超级会员价23.25元/瓶

这样的价格，王奕自称“低到物流费都赚不回来”。优待超级会员，绿地的做法是放长到一个季度的预购，顾客一次性预购15-30瓶（季度消费量），系统会自动定位成超级会员，享受优待超级会员价。但可以不用一次拎走，而是按自己的实际消费量，每周来店提取两瓶或四瓶。如此，顾客既获得价格上的超级优待，也能据此形成频繁进店的习惯。由此，绿地与超级会员之间的“超级亲密”的互动关系便形成。目前，数据上看，绿地新店开业当天，一般会员销售能达到95%。日常则平均在60%左右。

2）前置仓

王奕说，“大店”资金投入不小，网点有限，难以找到好位置，“小店”好位置不缺，但得天天跟房东“打交道”。而消费者在变懒，“现在的消费者宁愿在家打个游戏，都不愿意出门”，因此需要有很多“前置仓”去把消费者基础性的急需求、懒需求解决。

反观只做“前置仓”的创业公司，因没有品牌露出，消费者只能相信手机上的一个图标，因此导致营销成本高、获客成本高。

王奕介绍，目前绿地G-super“非到店”占比不到10个点，今年目标是做到15%。在上海，绿地已有独立的前置仓，到今年九十月份，南京会做一个常温＋FDC（转运中心）的前置仓。

绿地的优势和几乎所有进入到零售行业的新军一样，首要就是没有“包袱”。绿地方面人士的描述是，绿地的最大吸引力在于，并没有任何的条条框框束缚，鼓励大胆尝试。“绿地从来不认为哪些是零售应该做的，哪些是零售不应该做的。只要是消费者需要的，就应该做。”

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